企业国际化:万向模式 用反向OEM拓展海外市场

发布于:2021-10-26 15:49:10

万向模式 用反向 OEM 拓展海外市场
2006 年 04 月 01 日 来源:中国证券报

目前,中国汽车零部件产业布局分散、市场集中度低、企业规模小,同时面临 着强大的国际化竞争。而 WTO 条款规定,自入世的第 1 年起,5 年之内,汽车 零部件的进口关税从*均 23.4%降到 10%。 中国汽车零部件企业将面临严峻的市 场挑战。 而万向在国际并购的不断扩张中,不仅在市场上拥有了自己的一席之地,更重 要的是成为中国国际化程度最高的制造公司之一。2003 年,万向的出口产品价 值达到 3.8 亿美元,持有海外 25 家公司的股权。

万向采取的是一种怎样的模式呢?

中国企业在产品外销中,往往利用国外的品牌,采用贴牌生产的方式在本国生 产以对方的名义销售。万向在 1998 年收购美国舍勒公司以前,曾经为这家公司 贴牌生产了十几年。而万向收购了舍勒公司后,生产是自己的产品,同时由自己 控制品牌,被称作反向 OEM 的方式。

而收购美国 UAI 公司后,万向在美国已经拥有了两家反 OEM 的企业。

而在国外的经营,万向采取的是本土化策略。

首先是市场营销的本土化。即利用当地的资源,建立自己的市场体系。例如, 在美国,万向节销售借用洛克威尔公司的力量,轴承则合并使用了日本 NTN 公 司与美国通用轴承公司的销售系统; 在南美, 万向吸纳了舍勒公司的整个销售网; 在欧洲,则起用原 GKN 系统的人员。为配合市场体系的有效运作,万向加强硬 件配置,在美国、英国、墨西哥、巴西均设有保税仓库,满足客户对时间的要求, 解除客户对货源的担心。

其次是管理体系的本土化。万向聘用当地的优秀人力资源,按当地最严格的标

准管理公司,公司财务账目、法律事务等,都由当地会计师事务所、律师事务所 来承担,取得客户的信任,用最短的时间,进入角色。万向的管理体系,完全以 国际通用的标准定位。2006 年 2 月,万向海外公司尝试产权改革,在万向美国 公司设立经营者基金,在集团投入仍归集团所有的前提下,公司每年利润增长超 过 26.58%的部分,划入基金,归经营者所有,并通过购买新股的方式,逐步转 化为总额不超过 40%的公司股权。经营者基金的设立,不是简单地明晰资产,更 不是分配存量资产。基金的运作,完全建立在创造增量资产的基础之上,称之为 激活智慧,分配未来。

另外是资本运作的本土化。企业经营管理成功与否,银行和股东的承认是判断 标准。万向海外公司的经营效益和发展速度,很快就引起了当地银行的注意。他 们不仅在资金上支持,受信额度从 500 万美元,增加到 8000 万美元,而且在企 业发展上为万向出谋划策。现在,万向美国公司从当地银行融资的投入,是母公 司投入的 2 倍。公司正积极争取上市,真正实现公司资本运作的本土化。

从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”。以中国为制造基地,以美 国建立国际市场网络,形成出口、配套、维修的全球产业布局。通过收购拿到的 专利技术,提升万向中国的制造能力从而提高产品质量,借助被收购公司原有的 品牌和销售渠道,进入西方主流市场,并逐步推广“万向”品牌。

万向为中国制造业加入全球产业分工提供了反向 OEM 模式———并购外国公 司,然后为它进行 OEM,为中国企业在技术上的自主创新,在全球范围内整合 资源,快速发展树立了典范。

■案例点评

文/长江商学院郄永忠

透过上述“万向现象”的表征,我们发现,一个企业在自身发展的历程中,能否 做到、用活自主创新这把利剑是激活企业自身发展的一剂良方。

经济学理论早就证明,创新和技术进步是经济发展最重要的驱动力。20 世纪 美国经济增长来源的 70%到 80%,不是因为资本和劳动的增加,而应该归结于 技术进步。

目前中国设备投资的 60%用于购买外国产品, 其中 100%的光纤制造设备、 80% 以上的集成电路制造设备和石油化工装备、70%的数控机床是外国产品。我国企 业研究开发经费人均支出仅为美国的 1.2%、日本的 1.1%。虽然 20 世纪 90 年代 以来我国研究开发经费保持较高增长速度,但研究开发投入占 GDP 的比重仍然 偏低,目前仅占 1.35%,大大低于世界上许多国家和地区。大中型企业用于研究 开发的费用低,用于市场运作的费用高。由于我国企业自主创新能力不强,往往 出现高度技术依赖、低水*制造的状况。大量企业是靠使用世界上最廉价的劳动 力,消耗大量能源,制造巨大污染来获取微薄利润的;而掌握核心技术的外国企 业,只是一纸技术合同,就可以从我国获得巨额利润。

提升企业自主创新能力,既是新技术、新产品的开发,又是新市场的开拓,因 此既有技术创新能否成功的风险,又有能否经得起市场考验的风险,也就是说, 有很多不确定性和不可控因素。从万向的案例来分析,万向集团的做法是通过向 海外的扩张和在海外建立研究和发展机构,和当地的企业研究机构合作开发,向 当地的领先用户学*,发展公司潜在的技术能力,提高公司的核心技术能力,最 终实现稳固国内市场,同时占领部分外国市场的目的。万向的研发活动是基于本 土的技术创新型,技术创新的着眼点是开拓市场。因此,企业自主创新面临高竞 争,要求高投入、抢时间、赶速度,在技术领域领先于竞争对手,以保证获得技 术创新所带来的超额利润。

伴随着经济全球化, 企业自主创新的战略越来越体现在自主知识产权的价值和 核心竞争力强弱方面。 在世界性的企业自主创新浪潮中所涌现出的新一代创新巨

头无不是领军企业。很多跨国公司或者分拆自己的子行业,或者加大力度推动产 业整合,或者扩展自己的核心产业,或者与其他巨头建立战略联盟,谋求的正是 产业发展不同阶段上的主导地位。

企业的自主创新是技术与管理、经营和组织的良性互动与有机整合。万向在企 业运作过程中,应对竞争和实施公司的发展战略、拓展和增强公司潜在的技术能 力,尽快将公司的产品打入当地的市场、招募国外的优秀人才,吸收国外的先进 的科学技术知识,特别是与海外当地的企业和研究机构进行 R&D 项目的合作研 究。除此之外,市场营销本土化、管理体系本土化也是万向集团的创新机制中的 重要组成部分。可见,企业自主创新是相对独立、又相互关联的一系列活动的动 态系统的综合过程,不仅需要组织好人、财、物、信息、技术等资源,而且要保 证管理更有效率,使得所推出的新产品、新工艺更好地实现商业化和产业化,推 动整个产业的发展。若没有各个环节、职能之间的良性互动,企业自主创新就很 难实现。

企业自主创新的模式很多,但无一例外地都要求将技术过程、管理过程、经营 过程、组织过程有机地加以整合,谋求自主创新能力的最大化。这就要求企业必 须调动员工特别是科技研发人员的积极性,激发员工的创造力,自觉、主动地开 展创新活动。

从长远来看,自主创新不应该是企业的权宜之计,而应该是企业发展的长远战 略,而战略形成贵在执行,而具体执行的人才又是企业自主创新的关键环节。


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